Мотивация сотрудников в оценочных компаниях

21 Декабря 2016

Почему вообще стоит вопрос мотивации сотрудников? Казалось бы, здесь все просто: чем выше зарплата – тем лучше работа. Это не всегда так. Со временем энтузиазм сотрудников снижается, хотя зарплата остается прежней. Кто-то из великих верно подметил: люди никогда не будут работать только за деньги, но без денег они вообще работать не станут. Таким образом, человеком всегда движет более сложный комплекс мотивов, нежели просто желание материальных благ.

Мотивация – это психофизиологический процесс, управляющий поведением человека и определяющий направление его деятельности. Иными словами, мотивация – это побуждение к действию. Она бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация формируется у человека в силу его потребностей и интересов. Внутренний мотив (толчок к действию) – это та самая цель, идеальный предмет, который рисует себе в голове человек. Например, материальный мотив – заработать много денег. Нематериальный мотив – стать лучшим в своей профессии, получить общественное признание своих заслуг, попасть на доску почета и т.п. Имея такой мотив, такую внутреннюю мотивацию, человек будет работать много и упорно. А если внутренний мотив – как можно чаще пребывать в состоянии ничегониделания, то, сами понимаете, какой будет результат.

Внешняя мотивация – это система действий, которые активизируют человеческую деятельность ради достижения цели. В том числе, это психологическое или иное  воздействие на работника, побуждающее его к достижению цели, которую ставит руководство компании. 

Виды и способы мотивации сотрудников

Практика показывает, что система мотивации сотрудников в организации должна содержать и материальные, и нематериальные элементы. А также совмещать и личную, и коллективную мотивацию.

Материальная мотивация сотрудников может быть прямой (премии и штрафы) и непрямой (соцпакет, предоставление служебного жилья и питания).

А вот нематериальные методы мотивации гораздо более разнообразны.

Они делятся на индивидуальные и коллективные.

К индивидуальным методам относятся:

• персональный график (например, для молодой мамы);
• предоставление возможностей для творчества: перевод на более интересный участок работы; выделение ресурсов под творческую задачу (людских, материальных, денежных);  
• назначение на руководящую должность;
• улучшение условий работы;
• обучение;
• признание заслуг сотрудника (грамоты, награды, похвалы).

Коллективные методы нематериальной мотивации сотрудников:

• корпоративные тренинги  (превращают коллектив в команду);
• праздники;
• понятные всем цели – каждый отдел и сотрудник должен знать, что делает важную часть работы для общего результата;
• вовлеченность – ощущение причастности к планам и состоянию дел в компании;
• привлечение работников к управлению -  внесение предложений по решению различных про­блем предприятия; 
• прозрачность – доступная для понимания форма управления и взаимодействия;
• благодарность и признание – выделение заслуг группы сотрудников;
• совершенствование методов управления (полный отказ от подобного стиля руководства: «я – начальник, ты – дурак; ты – начальник, я – дурак»).   

На первый взгляд, нематериальные методы по сравнению с материальными выглядят не очень-то эффективными. Но это не так. Именно нематериальная мотивация дает сотрудникам ощущение собственной значимости, важности своего труда и дополнительных перспектив.

Не существует универсального метода мотивации, который бы одинаково эффективно работал и на промышленном предприятии, где основной контингент работников не имеет высшего образования, и в компании, которая оказывает консалтинговые услуги и в которой большинство сотрудников имеют ученые степени. Каждой компании или даже подразделению внутри нее подходит что-то свое. Например, в сфере  продаж очень хорошо работает метод премиальной мотивации, то есть вознаграждение за перевыполнение плана, а также получения процентов от торговых сделок. Система «ставка + проценты» широко применяется в торговых отделах.

В творческих коллективах (редакции, архитектурные бюро и т.п.) хорошо работает нематериальная мотивация «признание заслуг», которая основывается на желании каждого творческого человека стать лучшим. Например, в редакции на планерке каждую неделю (или месяц)  выбирают лучший материал недели\месяца, и его автору выдается символическая грамота. Поучить такую грамоту, которая всего-навсего представляет из себя кусок картона, очень престижно и сотрудники борются за право называться лучшим.

А вот как мотивировать сотрудников оценочных или консалтинговых компаний?

Артем Денисов, управляющий партнер юридической компании "Генезис" (Екатеринбург):

- Юристы консалтинговой компании - это достаточно специфический вид специалистов. Мы используем мотивацию двух видов: материальную и профессиональную.

Профессиональная мотивация (желание стать лучшим специалистом, экспертом) - самая важная. Хороший, грамотный юрист вырастает только из того, кто постоянно над собой работает в профессиональном отношении. В рамках компании предусматривается иерархическая лестница (младший юрист, старший юрист, руководитель практики, партнер и т.д.) и при достижении минимума профессиональной компетенции каждой ступени лестницы, сотрудник переходит на эту ступень. Для того, чтобы младший юрист стал старшим, ему надо получить необходимый опыт и пройти обучение (семинары, тренинги и т.д.). А сочетание обоих методов стимулирования способны из рядового сотрудника вырастить эксперта. 

Ирина Вишневская, генеральный директор «Беркшир Адвайзори Групп» (Москва):

- Консультант – это профессионал, нацеленный на самообучение и приобретение новых знаний. Во-первых, мы помогаем новичкам в нашей компании получить необходимые знания «внутренними силами»: через вебинары, семинары и индивидуальное обучение, но самое главное – через практику. Только участие в интересных проектах, дискуссии с коллегами, обсуждение методик и поиск новых решений дают возможность накопить собственный опыт, который незаменим в нашей работе.

Во-вторых, наши сотрудники регулярно за счет компании проходят дополнительное обучение на курсах повышения квалификации, где приобретают новые навыки, знания, а также сертификаты специалистов в различных областях. Как мне кажется, именно возможность повышения квалификации, а значит и профессиональный рост – важнейшая из мотиваций, поскольку финансовое вознаграждение в этом случае также существенно возрастает, специалист становится более востребованным на рынке. Это относится непосредственно к консультантам-носителям компетенций: оценщикам, бизнес-аналитикам, маркетологам.

Есть и другие категории сотрудников в консалтинговых компаниях: например, менеджеры по работе с клиентами, иногда их называют bit-менеджер или sales-менеджер. Их система мотивации обычно связана с количеством и доходностью консалтинговых проектов, которые они привлекли в компанию, и определяется в процентах от суммы контракта.

 Александр Вусов, руководитель проектов департамента оценки бизнеса и активов консалтинговой группы «Апхилл» (Москва):

- Я бы выделил 4 вида дополнительной материальной мотивации оценщиков, которые встречались мне за несколько лет работы в оценочном бизнесе:

1. процент от стоимости услуг по договору;

2. разовые премии за сверхурочную работу;

3. ежеквартальные бонусы;

4. привязка премий к выручке/чистой прибыли компании или отдела.

Однако не все из этих методов хороши в долгосрочной перспективе. В частности, такой способ мотивации как процент от стоимости услуг по договору, я бы назвал неоднозначным. В этом случае оценщик получает вознаграждение в зависимости от количества выполненной им работы. Стоимость же услуг по оценке, указанная в договоре, одновременно фиксирует и объем работ. Чем выше стоимость, тем больше объем работы и выше сложность ее выполнения. Данная система мотивации хорошо ориентирует сотрудника на результат. Однако камнем преткновения является правильное распределение работы между оценщиками. Зачастую получается, что малоопытным сотрудникам не дают более сложные проекты, т. к. их проще отдать сотрудникам с большим опытом. И такая ситуация может тянуться годами. На этой почве часто появляются конфликты в коллективе. Опытные сотрудники не желают выполнять простые и дешевые по стоимости услуг проекты, а начинающие оценщики не развиваются, не получая сложных задач. При этом опытные оценщики не соглашаются делиться знаниями и помогать, т. к. они заинтересованы в выполнении как можно большего числа заказов.

По моим наблюдениям, довольно много оценочных компаний в России работают по такой схеме.

 Тому, что далеко не все работодатели заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников,  есть масса примеров, к сожалению. Основатель компаний Rewedo, Rerooms и PriceRemont.ru Юрий Гольдберг:

- Оценочные фирмы и консалтинговые компании выстраиваются на условиях партнерства. Разные специалисты закрывают те или иные области или группы клиентов. Для консалтинговой или оценочной фирмы партнерство дает синергитический эффект: удается предложить рынку более широкую продуктовую линейку и привлечь больше клиентов.

При этом партнеры в консалтинге и оценке получают львиную долю выручки. Например, по своим личным клиентам до 90 процентов от дохода. Деньги из общего бюджета идут на содержание офиса и младшего персонала, доля которого незавидна. Все чаще применяется практика брать работников-подмастерьев, студентов и поручать им всю черновую техническую работу в обмен на приобщение к тайнам профессии. Платят «офисному планктону» по минимуму, отсюда – высокая «текучка».

Очевидно, что в этом случае работодатель не заинтересован в том, чтобы «выращивать» классного специалиста, он не хочет вкладываться в работников, а просто использует человеческий ресурс варварским способом – выжимает сок и выбрасывает. Если бы такой способ «работы с персоналом» был неэффективен, он бы давно исчез. Но, к сожалению, он существует. Применять его или нет – это осознанный выбор руководителя компании.

Как верно отметил Александр Вусов, не все способы мотивации хороши в долгосрочной перспективе. Вы можете получить сиюминутную выгоду, но через 5 лет окажется, что молодежь так и не выросла в профессиональном плане, а более опытные «старички» перешли в другую компанию, где им предложили лучшие условия. Поэтому разумный руководитель должен работать на перспективу, в том числе и выращивая собственных экспертов.

Ирина Вишневская, генеральный директор «Беркшир Адвайзори Групп»

- Для любой консалтинговой компании важно не только нанять на рынке уже состоявшихся профессионалов, но и вырастить собственных. Именно поэтому на сайтах таких компаний в разделе «вакансии», много внимания уделяется поиску талантливой молодежи.

Александр Вусов, руководитель проектов департамента оценки бизнеса и активов консалтинговой группы «Апхилл»:

- Виды мотивации каждая компания выбирает сама. Не стоит забывать и о тех оценочных компаниях, которые вообще не выплачивают премии и бонусы. По моему мнению, доля таких компаний в отрасли превалирует.

Мы для себя выбрали два метода: ежеквартальные бонусы и привязка премий к выручке компании. В последнем случае вознаграждение сотрудника вычисляется как некоторый процент от базы – выручки или прибыли. При этом все сотрудники заинтересованы, чтобы выручка или прибыль компании были максимальные. Мы внедрили эту систему 2 года назад, и она успешно работает: привязка премий к выручке компании очень хорошо поощряет сотрудников и повышает их отдачу.

Источник